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#A회사는 ‘창의’와 ‘자율’을 핵심 키워드로 삼고, 최고경영자(CEO)와 인사팀 주도로 잘나가는 기업들의 문화제도를 벤치마킹해왔다. 로비 한편에는 ‘크리에이티브룸(Creative Room)’을 만들고, 당구대와 안마의자를 비치했으며, 유연근무제, 워케이션, 패밀리데이, PC오프(PC-Off)제도 도입했다. 자유롭고 창의적인 조직문화를 통해 구성원들의 몰입과 혁신을 이끌어내고자 했다. 하지만 결과는 기대와는 달랐다. 별다른 변화가 없다. 매년 실시하는 기업문화 설문에서 창의와 자율에 대한 긍정률도 낮았다. 대신 직원들이 많이 느슨해졌다는 의견도 제기됐다. 몇몇 임원은 기강을 다시 잡아야 한다고 주장한다 통신연체자 .
#하지만 B직원의 반응은 전혀 달랐다. “우리 회사는 비록 외형은 잘나가는 스타트업처럼 꾸미고 각종 제도를 도입했지만, 일할 때는 정말 고루하다. 자율과 창의를 외치는 인사팀은 가장 군대 같은 조직인데, 본인들만 모르는 것 같다. 막상 크리에이티브룸에서 쉬고자 해도 일 안 하고 뭐하냐고 눈치를 준다. 회의실도 없는데 회생개인파산제도 사장님이 보실 때만 몇 명이 동원돼 잠깐 사용하는 쇼윈도 공간으로만 사용된다. 설령 창의적 아이디어를 제안한다 해도 거의 대부분 묵살됐다. 자칫 통과라도 되면 제안자가 모든 책임을 뒤집어써왔다. 자율과 창의를 이야기하지만 우리 보스는 농업적 근면성만 좋아하고, 친소관계에 따라 사람을 판단하는 것 같다. 성과가 먼저라는 말과는 달리 옆에서 잘 보좌하는 사람 dti 비율 들만 챙긴다. 결국 이번 승진도 그런 사람들에게 돌아갔다.”
많은 기업이 창의적이고 자율적인 문화를 꿈꾸며 수많은 제도와 이벤트를 도입하고 있다. 창의는 혁신의 원동력이며, 자율은 구성원의 잠재력을 극대화한다고 믿기 때문이다. 그러나 현실에서는 의도한 변화가 일어나지 않으며 구성원의 반응은 냉소적이다. 외부에는 화려하게 비치지만 정작 내부 부산대학교 대학원 에는 체감되지 않는다. 오히려 다소 보수적인 기업에서 이런 이벤트가 더 많다는 이야기도 나온다. 기업문화의 본질이 무엇이기에 이런 일들이 일어날까? 그리고 성공적인 기업문화 변혁을 위해서는 무엇부터 시작해야 할까?
누군가가 아무리 공식적으로 그럴싸하게 선언한다 해도 결국 구성원들의 마음속 기업문화는 일상에서 ‘누가 승진하고 보상받는지’ ‘ 전세자금대출 신청 어떤 행위들이 권장되는지’ 등이 보이는 방식이다. 즉 어떤 의사결정 과정을 거쳐 일이 실행되는지, 누가 실질적으로 결정하는지, 누가 좋은 자리로 가는지, 어떻게 행동해야 예쁨을 받는지가 회자되고, 그것이 일반화되면 모호하고 암묵적이지만 특정한 기업문화가 형성된다. 이는 말로 만들어지는 것이 아니다. 기업문화는 구성원들이 목격하고, 체험하는 리더의 실제 행동에서 형성된다.
#상앙은 백성의 믿음을 얻기 위해 도성 남문 근처에 커다란 나무 기둥을 하나 세우고 북문으로 옮기는 자는 십금(十金)을 준다고 방을 붙였다. 사람들은 별 반응이 없었다. 과거 경험상 위정자들은 나무를 옮긴들 상을 줄 리가 만무했기 때문이다. 나서는 사람이 없자 다음날 오십금(五十金)으로 올려 다시 방을 붙였고, 드디어 옮기는 사람이 나타났다. 약속대로 금액을 지불했다. 이후에야 사람들은 조정에서 공표하는 법령을 믿고 따랐다.(사마천 사기 상군열전)
리더가 실제로 어떤 행동에 대해 보상하고, 어떤 행동에 대해 벌을 부여하는지, 그것이 자신이 천명한 원칙과 얼마나 부합하는지 등에 대한 구성원의 신뢰가 기업문화의 근본이다. 아무리 다른 회사의 좋은 기업문화 활동과 제도들을 이식한다고 해서 변화하지 않는다. 포장지와 슬로건의 화려함이 아니라 철저히 리더의 행동이 판단 기준이 된다. 리더의 말과 행동의 괴리가 심해지면 관성만 강화되고, 진정한 변화는 일어나지 않는다.
그럼에도 불구하고 여전히 표피적 활동에만 집중하는 경우가 많다. 매년 설문을 통해 수치를 비교하고, 이벤트를 기획해 뭔가를 하고 있다는 사실을 강조한다. 구성원들이 겉으로 표출하는 마음과 숨겨져 있는 본심을 구분하지 않고, 표면적 현상만을 전부로 간주하기도 하며, 보이는 대안에 매몰되고 일시적 해결책으로 본질을 덮으려 한다.
예컨대 부서 간 갈등이 생기면 아직도 ‘회식’을 해결책으로 제시하는 경우도 봤다. 우리 모두 알다시피 갈등의 뿌리는 보이는 커뮤니케이션의 부재가 아니라 대부분 다른 곳에 원인이 있다. 부서장 간 사이가 안 좋을 수도 있고, 책임이 어느 한쪽에만 있거나 위에서 옳고 그름을 잘못 판단했을 때 갈등이 생긴다. 권한과 책임, 이해관계, 역할 충돌, 보상에 대한 불신 등의 실체는 외면한 채 표면적 활동만으로 문제는 봉합되지 않는다.
본질에 대한 치열한 탐색보다 쉽게 무엇인가를 얻으려 하는 태도에서 잘못된 통념들이 발생한다. 이 경우 기업문화는 중요하지만 중요하지 않은 일이 되고, 구호는 많지만 변화는 없다.
성공적인 기업문화 변혁을 위해서는 최우선적으로 기업 내 불문율(Unwritten Rule)을 파악하는 것이 출발점이 될 것이다. 많은 조직은 공식적인 지시·업무절차·비전과 같은 명문화된 규칙(Written Rule)보다 비공식적으로 행해지는 정책·관습, 암묵적 권력, 실세의 영향력 등이 행동 동인이 되는 경우가 많다. 이를 조직 내 불문율(암묵적 규칙)이라 부르며, 조직을 움직이는 가장 강력한 결정 요인이 된다. 이러한 부분을 제대로 파악하려 하지 않고, 무엇인가를 진행하면 의도치 않은 결과만 야기한다.
둘째, 기업문화와 관련한 몇 개의 데이터를 표면적으로만 판단하고, 그 수치만을 맹신해서는 안 된다. 데이터는 스스로 말하지 않으며, 인간의 판단과 해석이 오히려 더 중요할 수도 있다. 특히 불문율은 데이터 너머에 존재하며, 조직에 대한 수많은 다른 분석(조직 내 의사결정 과정, 업무 프로세스, 커뮤니케이션 방식, 정보 공유, 권한과 책임, 업무 범주, 회의나 보고의 관습, 통제 범위 등에 대한 면밀한 파악 등)과 현명한 직관을 통해서만 실체가 드러난다. 이러한 과정이 없을 경우 데이터와 실체 사이의 괴리는 점점 더 커지게 되고, 불문율이나 관행은 묻히게 된다.
셋째, 제도가 구호로만 끝나지 않기 위해서는 실행의 요건과 효과에 대한 심도 있는 고민이 필요하다. 어떤 일들이 발생할지, 설득의 핵심이 무엇인지, 무엇을 얻고 무엇을 잃을 것인지 등 실행의 관건을 알아내는 것이 먼저다.
예를 들어 앞서 언급한 CoC(Consensus of Conduct), WoW(Way of Working)와 같은 행동규범은 오랜 시간 보텀업(Bottom-up)으로 구성원의 총의를 모았다고 해서 효과가 수반되지는 않는다. 제대로 된 실행을 위해서는 Do’s를 따랐을 때의 보상과 Don’ts 지키지 않았을 때의 매우 강한 조치가 수반돼야 하지만, 아쉽게도 소수의 기업을 제외하고는 대부분 생명력이 없다.
마지막으로, 기업문화를 바꾸고 싶다면 반드시 상징적 범례를 만들고 뒤흔들어야 한다. 범례는 조직 전체에 메시지를 주는 상징이다. 리더가 원하는 행동을 수행한 구성원에 대해선 확실히 보상해야 하며, 이를 통해 범례가 탄생한다. 범례가 일반화되고, 시간을 통해 축적되면 원하는 행위가 강화된다.
다만 이 과정에서 기업은 ‘C-Curve’의 과정을 겪을 수밖에 없다. 대가 없이 얻어지는 것은 없다. 흔히들 언급하는 ‘오늘보다 나은 내일’과 같은 직선적인 변화는 현실에서 존재하기 어렵고, 에너지의 전환에 필요한 곡선의 과정이 보다 현실적이다. 독수리가 가장 빨리 하강하는 방법은 선형이 아니다.
뒤흔들기의 과정에서 기존의 관행과 관성을 떨쳐내는 데는 큰 에너지가 소모된다. 간혹 이는 순간적인 퇴행처럼 비칠 수도 있지만, 이러한 과정에 대한 믿음은 진정한 기업문화 변화의 전제조건이다.
기업문화의 변화는 제도나 공간이 아니라 리더십 본질과 조직 구성원 간의 관계 재해석에서부터 시작된다. 설계가 아니라 살아 숨 쉬는 경험을 통해 정착된 기업문화만이 성과로 이어질 것이다.
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