“중국에서 15년 동안 밥 먹고 술 마시며 관시(關係·특혜를 주고받을 수 있는 사이)를 쌓았다.”
한국 임원들의 이런 무용담은 낯설지 않다. 명절 선물, 자녀 결혼식, 끝없는 건배. 그런데 막상 위기가 터지면 전화기를 붙들고 있는 쪽은 언제나 한국 본사다. 받는 쪽이 아니라.이 장면은 개인의 실패담이 아니다. 월마트, 테스코, 이베이, 홈데포, 베스트바이. 산업도 시대도 다르지만 결말은 놀라울 만큼 비슷했다. 수십억 달러를 쏟아붓고도 남는 것은 초라한 점유율과 조용한 철수뿐이었다.
공통점은 하나다. 모두 ‘아시아 스트레티지(Asia strategy)’란 말을 진지하게 릴게임다운로드 믿었다는 점이다.
문제는 아시아가 아니다.?문제는 ‘아시아’라는 단어 하나로 전혀 다른 신뢰의 작동 방식을 싸잡아 묶어버린 경영진의 사고방식이다. 비즈니스의 진짜 화폐인 신뢰는 국경을 넘어 이식되지 않는다. 시장마다 다른 언어로, 다른 룰로 작동한다.
?중국: “좋은 관계”가 아무 의미 없어지는 순간
외 사이다릴게임 국 경영진이 가장 자주 저지르는 오역이 있다. 관시를 친분이나 우정으로 이해하는 것이다. 중국에서 관시는 정서가 아니라 의무의 기록이다. 상호 간에 어떤 빚이 남아 있고, 그 균형이 어떻게 유지되고 있는가의 문제다.
아이러니하게도 중국에서 크게 실패하는 외국인일수록 인심은 후한 경우가 많다. 소개를 해주고, 조건을 양보하고, 일정도 맞춰준 야마토통기계 다. 다만 정작 본인은 거의 아무것도 요청하지 않는다. 서구식 감각으로는 ‘민폐 끼치지 않는 좋은 파트너’지만, 중국식 관점에서는 애초에 관시의 원 안으로 들어오지 못한 사람이다.
이 대차대조표에서 중요한 것은 얼마나 많이 줬느냐가 아니다. 서로 빚을 지고 있느냐다. 빚이 없는 관계는 미안할 것도, 책임질 이유도 없다. 위기 때 가장 먼저 사이다쿨바다이야기게임 끊기는 것이 바로 이런 “좋은 손님”이다.
월마트의 중국 실패는 이 오해가 기업 차원으로 확장된 사례다. 미국에서 신뢰의 상징이던 ‘에브리데이 로우 프라이스’는 중국 대도시 소비자에게 종종 낮은 품질의 신호로 읽혔다. 인건비까지 극단적으로 낮추는 방식은 체면과 위계를 중시하는 문화와도 충돌했다.
월마트는 가격과 효율로 골드몽게임 신뢰를 산다고 믿었다. 중국 소비자는 품질과 존중, 그리고 자신들의 위계 질서를 어떻게 대하는지를 보고 신뢰를 판단했다. 실패한 것은 물류나 시스템이 아니라, “중국 소비자에게 신뢰란 무엇인가”를 묻지 않은 상상력이었다.
?일본: 회의에서 아무 일도 일어나지 않는 나라
일본에서 회의는 결정을 내리는 자리가 아니다. 이미 결정된 내용을 확인하는 자리다. 중요한 합의는 회의실 밖에서, 훨씬 이전에 끝난다.
이른바 (사전 정지작업·根回し)다. 이해관계자들을 하나씩 만나 사전에 합의 구조를 만들고, 위험과 책임을 집단으로 나눈다. 이 과정을 건너뛰는 순간, 일본에서 당신은 일을 잘하는 파트너가 아니라 ‘위험한 외부자’가 된다.
한 유럽?서비스형 소프트웨어(SaaS) 기업은 일본에서 6개월 동안 바쁘게 미팅을 다녔지만 계약 하나 성사시키지 못했다. 첫 미팅에 계약서를 들고 들어간 것이 결정적이었다. 본인들은 “시간 아끼고 서로 효율을 높이자”는 뜻이었지만, 일본 파트너는 “우리 내부 프로세스에는 관심이 없다”는 메시지로 받아들였다. 회의실에서는 끝까지 정중했다. 그 후로는 연락이 오지 않았다.
테스코 역시 비슷한 이유로 일본에서 미끄러졌다. 서구에서 통하던 대형 매장·셀프서비스·효율 중심 모델은 일본 소비자의 눈에 ‘장기적 관계와 품질에 투자할 의지가 없는 기업’으로 보였다. 일본에서 신뢰는 속도가 아니라, 프로세스를 함께 밟아가는 시간 속에서 생긴다.결정을 재촉하는 순간, 당신은 장기 파트너가 아니라 단기 세일즈맨으로 분류된다.
?한국: 빠른 호응 뒤에 숨은 느린 권한
한국은 겉으로 보면 서구 기업에 가장 익숙한 시장처럼 보인다. 반응은 빠르고, 미팅 분위기는 뜨겁고, “좋습니다, 추진해보죠”라는 말도 자주 나온다. 그래서 많은 기업이 착각한다. “이 정도면 거의 다 된 것 아닌가.”
문제는 한국의 신뢰가 수평이 아니라 수직으로 움직인다는 점이다. 실무진의 호의와 공감은 중요한 출발점일 뿐이다. 결재 라인의 상단에 닿지 못하면 아무 일도 일어나지 않는다.
외국 기업이 한국에서 반복해서 겪는 전형적인 시나리오는 이렇다. 실무진은 적극적으로 호응하고, 이메일 답변은 빠르고, PoC(실증사업) 문서도 오고 간다. 심지어 구두로는 “사실상 합의”라는 표현까지 나온다. 그런데 어느 순간 갑자기 속도가 멈추고, “내부에서 조금 더 검토가 필요하다”는 말과 함께 공기가 바뀐다.
대부분 그 시점까지 실제 의사결정권자의 레이더에는 아예 이 프로젝트가 올라가 있지 않다. 위로 너무 빨리 치고 올라가면 “라인을 모르는 무례한 파트너”가 되고, 아래에만 머물면 “일은 많은데 끝까지 못 가는 관계”로 남는다.
한국에서 신뢰는 사람에 대한 호감과 위계에 대한 이해가 동시에 맞물릴 때만 작동한다. 두 축 중 하나라도 놓치면, 어느 날 갑자기 모든 게 멈춰 선다.
?싱가포르와 동남아: 조용히 진행되는 시험
싱가포르는 서구 경영진에게 ‘쉬운 아시아’처럼 보인다. 영어, 법·제도, 계약 문화까지 모두 익숙하다. 하지만 바로 그 익숙함이 가장 위험하다.
싱가포르는 두 개의 신뢰 시스템이 동시에 돌아간다. 민간 B2B(기업 대 기업) 영역에서는 성과·가격·컴플라이언스가 중심인 저맥락 신뢰가 작동한다. 여기까지는 서구식 감각과 크게 다르지 않다. 그러나 정부·규제·공공 영역으로 들어가는 순간, 네트워크·평판·장기 기여도를 보는 고맥락 신뢰가 지배한다.
이 둘을 구분하지 못한 기업은 중간에서 멈춘다. 소규모 프로젝트와 단기 계약은 따내지만, 도시·지역·그룹 차원의 전략적 파트너로는 끝내 격상되지 못한다. 문제는 실력이 아니라, “이 회사가 이 생태계에 오래 남을 회사인가”라는 질문에 충분한 신뢰를 주지 못했기 때문이다.
더 넓게 보면 싱가포르는 목적지가 아니라 관문이다. 이곳에서 신뢰를 얻지 못하면 동남아 전체에서 깊은 파트너로 받아들여지기 어렵다.
베트남을 비롯한 동남아 여러 시장에서는 신뢰가 요란하게 깨지지 않는다. 대신 조용히 멈춘다. 누가 당신을 보증해주는지, 이 관계에 얼마나 오래 남을 사람인지, 그 판단을 침묵 속에서 시험한다. 이 침묵을 단순한 ‘거절’로 오해하고 서둘러 철수하는 기업이 많다. 실제로는 “당신이 이 시장에 진짜 뿌리내릴 생각이 있는가”를 묻는 조용한 테스트일 뿐인데도.
?시간은 신뢰를 보장하지 않는다
중국에서 5000만달러를 잃은 그 임원은 “15년을 같이 했는데 설마”라고 말했다. 하지만 아시아에서 신뢰는 연차의 함수가 아니다. 행동의 함수다.
공통된 패턴은 세 가지다.
첫째, 활동을 전략으로 착각한다. 밥 먹고, 술 마시고, 컨퍼런스에서 안부를 나눈 횟수를 관계의 깊이로 오해한다. 실제로는 ‘존재 증명’일 뿐, 위기 때 의무를 느낄 수준의 신뢰는 아니다.
둘째, 문화를 하나의 덩어리로 본다. ‘중국 비즈니스 문화’ 책 몇 권 읽고 베이징·상하이·광둥을 똑같이 대한다. ‘아시아 정서’라는 말로 도쿄·자카르타·하노이를 묶어버린다.
셋째, 시간을 누적 자산으로 본다. 오래 알고 지내면 언젠가 당연히 내 편이 될 것이라 생각한다. 하지만 대다수 아시아 시장에서 신뢰는 “이번에도 룰을 지켰는가”를 계속 확인하는 ‘조건부 자산’이다.
위기 때 사라지는 것은 고객이다. 남는 것은 파트너다. 이 둘을 가르는 기준은 얼마나 오래 알았느냐가 아니다. 그 시장의 룰 안에서, 그 시장의 신뢰 언어로 얼마나 일관되게 행동했느냐다.
?아시아에 들어가기 전, 한 가지 질문
경영진이 아시아 진출을 논의할 때 스스로에게 던져야 할 질문은 거창하지 않다.
“우리는 이 시장의 신뢰 언어를 정말로 이해하고 있는가.”
‘아시아’라는 단어는 편리하지만 전략 단위는 아니다. 존재하는 것은 각기 다른 신뢰의 언어들뿐이다.
중국에서는 상호 의무와 관시의 대차대조표,?일본에서는 프로세스와 네마와시, 한국에서는 위계 구조 속 인화와 충성,?싱가포르에서는 효율과 평판이 동시에 작동하는 이중 맥락, 베트남과 동남아 여러 시장에서는 개인적 보증과 조용한 보호막이 신뢰의 핵심이다.
이 언어들을 좋아할 필요는 없다. 다만, 들어가겠다면 현지 신뢰 문화의 언어를 제대로 배워야 한다.?각 시장의 신뢰 언어를 배우지 않고 “관계를 쌓겠다”는 것은, 말이 통하지 않는 나라에서 명함만 모으겠다는 얘기와 다르지 않다.
다음 위기가 왔을 때, 당신의 30년이 진짜 자산이 될지, 그저 비싼 수업료로 남을지는 그 신뢰의 언어를 얼마나 정확히 말했느냐에 달려 있다.
배우지 않고 말하면, 그 자산은 지출로 끝날 뿐이다.
<한경닷컴 The Moneyist> 데이비드 김 테크 저널리스트·Asia Value Creation Awards 회장
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